Faire le bilan

Pour tout salarié, l’entretien annuel d’évaluation se prépare. Dans bon nombre d’entreprises, outre une date inscrite dans les agendas, cette démarche est normalement formalisée. A ce titre, un support est généralement remis au salarié, dans un délai compris entre une semaine et un mois avant l’entretien. Toutefois, dans certaines entreprises, il arrive qu’aucun document ne soit remis au collaborateur ; il lui faut donc des repères pour préparer au mieux cette échéance. Dans cette situation, il convient d’envisager l’année écoulée sous un angle précis : les objectifs. La première question à se poser est la suivante : quels ont été les objectifs à atteindre ? Si le responsable hiérarchique en a fixés, le collaborateur a probablement les siens également ; la confrontation de ces deux perceptions permet d’obtenir une vision pragmatique et équitable, en termes de tenue de poste. La seconde question consiste à déterminer si les objectifs ont été atteints ou non. Répondre à cette question suppose de pouvoir mesurer des critères de performance, au-delà des arguments purement verbaux. Le troisième questionnement du salarié réside dans le fait d’établir pour lui-même ses prochains objectifs professionnels, pour l’année à venir. Là encore, il faut faire la part des choses entre potentiel et pragmatisme. Pour être complet, tout collaborateur peut être amené à mentionner des réalisations qui n’entrent pas dans le cadre des objectifs initiaux, de manière à valoriser son engagement professionnel. Il en va de même pour les évènements et limites imposés par son environnement de travail, lesquelles étant susceptibles d’être néfastes en termes d’atteinte d’objectifs et conduite de projets.

L’entretien

Il s’agit avant tout d’un moment d’échange privilégié : écoute et respect doivent permettre de valoriser les points de satisfaction comme mettre en avant les axes d’améliorations indispensables. De ce point de vue, les jugements personnels sont bannis, même si le responsable hiérarchique et le collaborateur concernés sont susceptibles d’émettre des suggestions pour améliorer les relations de travail; une approche constructive en ce sens est bien souvent un facteur de valeur ajoutée, si l’on considère la problématique des performances professionnelles. D’un point de vue purement formel, le manager est celui qui conduit l’entretien, selon un plan ou une trame bien définis. Le cas échéant, il dispose de documents écrits, issus du dossier du collaborateur ou de la fiche de poste (appelée aussi « définition de fonction ») inhérente à ce dernier. A l’issue de cette démarche, un compte-rendu est normalement rédigé et validé par les deux interlocuteurs.

Et après ?

En dehors des objectifs fixés pour l’année suivante, les prolongements de cet entretien peuvent revêtir différentes formes. La revalorisation de salaire est une des conséquences possibles, d’autant plus si le collaborateur a démontré toute l’étendue de ses qualités professionnelles. Pour autant, une ou plusieurs formations peuvent être proposées au collaborateur, afin d’acquérir ou améliorer ses compétences ; il en va de même pour la participation à des sessions de développement personnel, si la démarche relève d’un accord de principe entre le responsable hiérarchique et le collaborateur concerné.